Статья 'Подходы и модели управления системами евангельского богословского образования в современной России' - журнал 'Современное образование' - NotaBene.ru
по
Journal Menu
> Issues > Rubrics > About journal > Authors > About the Journal > Requirements for publication > Editorial collegium > Editorial board > Peer-review process > Policy of publication. Aims & Scope. > Article retraction > Ethics > Online First Pre-Publication > Copyright & Licensing Policy > Digital archiving policy > Open Access Policy > Article Processing Charge > Article Identification Policy > Plagiarism check policy
Journals in science databases
About the Journal

MAIN PAGE > Back to contents
Modern Education
Reference:

Approaches and models of managing the systems of evangelical theological education in modern Russia

Egorov Sergey

ORCID: 0000-0001-8512-400X

Doctor of Laws (LLD) Vice-Rector for Research, Moscow Tax Institute

123308, Russia, Moscow, 3rd Khoroshevskaya street, 2

sergeyyuegorov@gmail.com
Other publications by this author
 

 

DOI:

10.25136/2409-8736.2019.4.27602

Received:

06-10-2018


Published:

06-01-2020


Abstract: The subject of this research is the management activity in the modern Russian systems of evangelic theologian education. The existing in Russian legislation conflicts of law along with the set of historically formed confessional approaches to management, justify the gap between normative description of management practices and direct activity in this sphere. Therefore, examination of the implemented in practice approaches and methods of managing the systems of evangelical education in relation to their normative regulation seems relevant. The basic approach in this research became Peter Checkland’s soft systems methodology that allows reconstructing and comparing the normative expectations and actual practices. The scientific novelty consists in the analysis of management practice of evangelical theological education as an intricate system, rather than fragmentary. Leaning on the extensive source base, the author gradually reviews various aspects of educational management, ranging from the Russian legislation and statutes of religious organizations to immediate problems faced by the heads and staff members of educational organizations. The acquired results are valuable for improving management practice in this sphere, as well as optimization and development of legislation of the Russian Federation with regards to state-confessional relations.


Keywords:

sociology of management, sociology of religion, theological education, religious education, freedom of conscience, Russian legislation, education management, educational policy, religious policy, evangelical churches

This article written in Russian. You can find original text of the article here .

Неоднозначность можно выделить в качестве одной из базовых характеристик систем евангельского богословского образования в современной России. С одной стороны, духовные образовательные организации (ДОО) подчинены Федеральному закону «Об образовании» [32], что относит их к сфере высшего образования, однако с другой, они регистрируются как религиозные организации, для которых профильным является ФЗ «О свободе совести и о религиозных объединениях» [31]. Большинство ДОО создавались при активной организационной и финансовой поддержке международных организаций и мировых миссий, но их учредителями считаются российские централизованные религиозные организации (ЦРО) [27]. Попечительские Советы, формируемые решениями соответствующих ЦРО, формально наделены широким кругом полномочий по управлению этими организациями, однако большинство членов таких советов не обладают достаточной квалификацией и компетенциями в сфере управления образованием. В этих условиях возникает вопрос о том, какие подходы и модели управления реализуются в рамках непосредственной практики в данной сфере? Кто и в каком качестве вовлечен в реальное управление? И, главное, каковы границы и состав российских евангельских образовательных систем?

Обозначенный круг вопросов предполагает обращение к различным исследованиям, которые можно условно объединить в три группы. В первую очередь речь идет о публикациях, посвященных проблематике управления отдельными организациями и крупными сетевыми структурами. Среди авторов подобных текстов следует упомянуть С.А. Олейникову [17], А.И. Кочеткову [7], А.И. Пригожина [24], А. Нормана [44], Г.С. Морсона [43] и других исследователей. Далее необходимо уделить внимание разработкам, связанным с теорией и практикой управления образовательными системами, как государственными, так и частными. В широкий список имен входят В.А. Ковалевский [6], Н.А. Мельникова [11], Т. Питц [52], А.Г. Каспржак [5], О.Е. Лебедев [9] и многие другие специалисты в данной сфере. И, наконец, изучением специфики евангельского богословского образования занимались М.Е. Лоу [42], Е. Дриил [39], И.И. Русин [47], М. Орисон [46], С. Пэтти [25] и другие авторы, большинство из которых включено в непосредственную практику в данной сфере. Подобная теоретическая база обеспечивает данное исследование ресурсами и методическим инструментарием, достаточным для поиска ответов на поставленные вопросы.

В связи со спецификой изучаемой сферы, представляется целесообразными применять методологию мягких систем Питера Чекленда [37] в качестве базовой для настоящей исследовательской работы. Этот вариант системного подхода позволяет анализировать нормативные тексты и реальную практику в рамках организационных структур, учитывая и сопоставляя сведения из различных источников. В результате осуществления соответствующих процедур предполагается не только реконструкция нормативной структуры исследуемой системы, но и сравнение ее с актуальным состоянием дел [49]. Благодаря этому возможно получение как исследовательских результатов, так и оснований для принятия управленческих решений. Для изучения профильного российского законодательства и установлений религиозных организаций будет применен сравнительно-правовой метод, а для рассмотрения непосредственной управленческой практики – структурно-функциональный. В источниковую базу будут включены федеральные законы и сопутствующие нормативные правовые акты, конфессиональные стандарты и иные установления религиозных организаций, а также различные свидетельства о практике управления в евангельских образовательных системах. Кроме того, предполагается обращение к зарубежному опыту в сфере управления богословским образованием [40] для сравнения промежуточных результатов и итоговых выводов настоящего исследования.

1. Управление богословским образованием на уровне централизованных религиозных организаций

В соответствии с российским законодательством, правом на учреждение ДОО обладают только ЦРО, официально зарегистрированные на территории Российской Федерации [31]. В связи с этим, церковные объединения получают весьма широкий диапазон возможностей влиять на деятельность евангельских образовательных организаций. Это обстоятельство, однако, в значительной степени сокращает возможности для университетской автономии, зафиксированные в федеральном законодательстве об образовании [32]. Кроме того, подобная модель взаимодействий не учитывает возможности существования неиерархических церковных структур, набирающих популярность в различных христианских движениях, в первую очередь – евангельских [8]. Государственная тенденция к централизации власти и построению строгих моделей подчинения переносится в обязательном порядке и на религиозные объединения без учета их внутренних особенностей. Тем не менее, в связи с наличием соответствующих положений в законодательстве, ЦРО в той или иной форме соблюдают эти требования. Подходы и модели управления, используемые ими для этого, заимствуются из профильного мирового опыта, принципов церковного администрирования, а также из практики управления высшим образованием в различных светских государственных и частных структурах.

Международные церковные объединения, создающие образовательные организации в разных странах мира, используют модель постепенного сокращения участия в оперативном управлении. На ранних этапах представители подобных структур довольно активно вовлекаются в работу ДОО, однако по мере их развития, усиления кадрового потенциала и обретения финансовой стабильности – последовательно уменьшают свое присутствие. Фактический контроль сохраняется лишь в нескольких случаях, в которых его наличие играет принципиальную роль. Если в бюджете ДОО присутствует международное финансирование, представители соответствующих организаций могут осуществлять контроль за целевым расходованием предоставленных средств. Если в данном объединении предусмотрены возможности для трудовой и академической мобильности, специализированные подразделения могут осуществлять регулярные проверки качества образовательной деятельности на основе своих внутренних стандартов [38]. Подобные проверки предполагают преимущественно консультативный характер. Это же используется и при подготовке рекомендаций к поступлению на программы ДОО служителей из церковных общин, связанных с этой евангельской международной организацией. В остальных случаях за руководством и работниками ДОО сохраняется широкая автономия, предполагающая уведомительный характер взаимодействий с вышестоящим объединением.

В случае, если с ЦРО связано достаточное большое количество ДОО и других структур, занимающихся подготовкой служителей, для их представителей может быть создан специальный совещательный орган [29]. В зависимости от специфики ЦРО, этот орган может обладать консультативными или более широкими полномочиями в рамках управления всей сетью. В первом случае в качестве основной задачи деятельности будет выдвинуто формулирование запроса на те или иные изменения в общей образовательной политике соответствующей ЦРО, а также выражение мнения об успехах и неудачах в ее осуществлении. В более продвинутых версиях возможно активное участие в разработке и реализации этой политики, вплоть до перехода контроля за исполнением полностью в компетенцию этого органа. Так как и в ДОО, и в других профильных структурах работает значительное число рукоположенных служителей, для руководства ЦРО оба случая могут представляться возможными и допустимыми. Это обстоятельство может создавать ощущение защищенности от излишней секуляризации богословского образования, благодаря чему ДОО могут частично перейти на саморегуляцию и взаимный контроль.

Другой вариант управления образовательными системами применяется в случае, когда ЦРО нацелено на стандартизацию требований к квалификации служителей, необходимую для роста качества образовательных программ во всей сети. В таком случае возникает необходимость в наличии специализированного подразделения ЦРО, укомплектованного кадрами с профильной подготовкой и релевантным опытом работы [4]. Появление подобного подразделения позволяет в короткие сроки обзавестись пакетом нормативных документов, начиная от образовательных стандартов [23], и заканчивая положениями об аттестации преподавателей [19] и служителей церковных общин [21]. Помимо создания норм и правил такой отдел или департамент может содействовать переговорам и достижению взаимопонимания между отдельными ДОО и подразделениями церковных общин, занимающихся базовой подготовкой служителей. Важное значение имеет также представительская функция во взаимодействиях с органами государственной власти [18]. В условиях, когда образовательные организации регулярно проходят через огромное количество всевозможных проверок, подобная функция особенно актуальна. Основной опасностью в данном случае является риск превращения такой вспомогательной структуры в исключительно контролирующий орган, что, однако, возможно и в предыдущем варианте.

Особого внимания заслуживает опыт введения статуса ведущей образовательной и научной организации в конфессиональные нормы ЦРО [20]. Подобный управленческий ход существует и в рамках российской государственной образовательной системы [32] для выделения ограниченного круга организаций, обладающих особыми правами. Универсальные правила, с одной стороны, создают единое пространство для образовательных организаций и стимулируют развитие наименее активных из них. А вот с другой стороны, наиболее сильные организации своими инициативами часто опережают скорости возникновения новых правил и требований. В связи с этим и возникает обозначенных особый статус, позволяющих сохранить все преимущества единой нормативной базы, но при этом позволить ведущим организациям не снижать темпов развития. Опыт, накопленный обладателями такого статуса, может быть применен для формулирования общин норм и принципов. В случае, если ДОО допустит какие-либо управленческие ошибки, негативный эффект будет иметь локальное значение, а при успехе – он может быть распространен на более широкий круг организаций. В случае с российскими ЦРО, однако, подобная практика пока еще не очень распространена.

2. Управление евангельским богословским образованием на уровне ДОО

На работу ДОО в значительной степени влияет как их внутреннее устройство, так и внешнее окружение [50, с. 65]. Это утверждение справедливо и для образовательной деятельности, и для практики управления богословским образованием. Степень фактической автономии, которой может обладать ДОО, во многом зависит как от желания непосредственного руководства и работников, так и от требований со стороны учредителей в лице ЦРО и действующего законодательства. При этом, наличие формальных ограничений в реальной практике не всегда является препятствием для самостоятельности ДОО, как, впрочем, и существование зафиксированных свобод – гарантом их осуществления. В перспективе управления в ДОО можно выделить два основных направления – общие организационные процессы и образовательную деятельность. В обоих случаях присутствуют как типовые закономерности управленческой деятельности, так и специфические особенности евангельского богословского образования. К первой группе можно отнести, например, сложность различения частных инициатив и общих тенденций [51, с. 15], ко второй – частое обращение к опыту церковного управления. Более четкую картину можно обнаружить при рассмотрении ситуаций, встречающихся в соответствующей практике ДОО.

Большинство российских евангельских ДОО возникали при активном участии энтузиастов из числа служителей церковных общин и ассоциаций. Несовершенство кадрового состава и слабость организационных связей побуждала применять в управленческой практике подходы из сферы администрирования. Ректор и (или) президент ДОО концентрировали в своих руках полноту власти, а остальные работники, даже из числа руководящих кадров, занимали преимущественно подчиненные позиции. Это позволяло быстро решать текущие задачи в условиях запуска деятельности ДОО и построения всех организационных структур [14]. В таких условиях Попечительский Совет мог либо исполнять декоративную роль, либо взаимодействовать преимущественно с первым лицом организации, в значительно меньшей степени учитывая мнение остальных работников. По мере развития ДОО часть из них сменила эту модель на более демократичные, однако некоторые сохранили сильную централизованную власть. Основным преимуществом ее применения на более поздних этапах существования образовательных организаций является возможность относительно оперативного принятия всех ключевых управленческих решений. При этом возможно и наличие совещательных структур, способствующих внесению корректировок в решения руководителя ДОО.

Строгая иерархическая структура присутствует далеко не во всех российских евангельских ДОО. Во многих из них существуют более сложные конструкции организационных связей и структур. Отдельные подразделения и образовательные программы внутри ДОО вполне могут обладать широкой автономией, вне зависимости от того, обладает ли таковой сама организация. Подобное положение дел может возникнуть в связи с целым рядом всевозможных причин. Во-первых, образовательные программы на базе ДОО могут создаваться отдельными командами специалистов, для которых данная организация является лишь платформой для разворачивания деятельности. Во-вторых, при переходе программ подготовки служителей от церковных общин или других образовательных организаций в ДОО их создатели и администраторы также могут сохранить за собой целый ряд свобод. В-третьих, если какая-либо из программ приносит значительные экономические результаты, мнение ее руководителей начинает играть более заметную роль. И, наконец, в-четвертых, если преподаватели и другие работники готовы консолидироваться и распределять между собой права и обязанности, это также может способствовать установлению и применению более демократичных управленческих подходов [48].

В рамках ДОО могут реализовываться образовательные программы двух видов – собственные и партнерские. Каждый вид программ предполагает особенности управления, определяемые соответствующей спецификой. В обоих случаях программа должна быть формально прикреплена к какому-либо подразделению ДОО – кафедре, факультету, институту или отделению. В случае, если эта структурная единица существует не только номинально, основное управление происходит именно там. Ученый совет ДОО чаще всего выполняет функции по утверждению стратегических решений по программам, а более активное взаимодействие с ними осуществляет учебный отдел. Так как большинство евангельских ДОО в России имеют относительно небольшой штат сотрудников [26], значимая часть управленческих усилий возлагается именно на учебный отдел, а не на другие подразделения. В зависимости от того, каким образом выстроены отношения в рамках общей деятельности в ДОО, учебный отдел во взаимодействии с программами может играть руководящую, партнерскую или обслуживающую роль. Законодательство об образовании обязует активно привлекать студентов к управлению образовательной организацией и программами [32], однако это участие часто бывает весьма формальным.

В партнерских программах помимо обозначенного круга участников важную роль играют также и те организации, в кооперацию с которыми вступает ДОО. Одной из наиболее ранних по времени возникновения форм партнерства с ДОО являются образовательные программы, валидированные зарубежными университетами. Такие программы обычно либо импортированы в готовом виде, либо изначально созданы на базе ДОО, но впоследствии проведены через процедуры валидации. Это позволяет выпускникам ДОО получать дипломы партнерского университета, предоставившего валидацию. В таком случае основное внимание партнера будет сконцентрировано на соблюдении стандартов качества, так как это предполагает определенные репутационные риски [1]. Другая форма партнерства – создание сетевой программы с другой образовательной организацией. В отличие от предыдущего варианта, здесь предполагается равенство участников партнерства, что требует обеспечения взаимопонимания и обоюдного контроля [45]. И, наконец, третья форма – организация сетевых программ с церковными общинами и ассоциациями. В данном случае основная сложность состоит в том, что участники партнерских отношений могут не обладать достаточным количеством кадров, квалифицированных в сфере управления образованием.

3. Управление на уровне объединения образовательных организаций

В мировой практике евангельские образовательные организации поддерживают партнерские отношения друг с другом вне зависимости от деноминационной принадлежности [41]. Аналогичная ситуация существует и на постсоветском пространстве, в том числе и в России [14]. Подобное партнерство может проявляться в самых разных формах – в проведении совместных форумов и конференций [10], в реализации сетевых образовательных программ [22], в коллективном использовании образовательных ресурсов [15], в создании постоянно действующей ассоциации [35] и в других вариациях. В каждой из форм предполагаются свои управленческие модели, способные обеспечивать эффективное выполнение соответствующих задач. Так, например, обязанности по организации конференции могут быть разделены между участниками партнерства самыми разными способами. Первый вариант – распределение функций в полном объеме между партнерами. Одна организация может взять на себя расселение гостей, другая – обеспечение содержания мероприятия, третья – информационную поддержку. Второй вариант – частичное разделение обязанностей, при котором одну и ту же функцию может выполнять сразу несколько организаций. И, наконец, третий вариант, когда мероприятие проводится одновременно на нескольких взаимосвязанных площадках.

Во многом аналогичным образом могут развиваться партнерские отношения и при других формах кооперации евангельских ДОО. Достаточно сложной с точки зрения управления является практика организации совместных образовательных программ на базе нескольких ДОО [2]. Несмотря на то, что руководители и работники ДОО могут весьма спокойно относиться к деноминационным различиям, они могут вызывать сложности на уровне ЦРО. Кроме того, российское законодательство настаивает на удержании единой вероучительной традиции в рамках программы [32], что также добавляет некоторые сложности. Преодоление этих препятствий возможно за счет эффективных переговоров с ЦРО и правильного оформления документации по программам. Следующий важный вопрос для согласования – финансовый. В разных ДОО отличаются способы формирования бюджета [33], политика ценообразования, базовые ставки оплаты труда [34] и иные экономические аспекты. Все это должно быть приведено в соответствие между партнерами. И, наконец, текущий контроль над деятельностью, который может осуществляться как коллективно представителями партнерских сторон, так и силами работников любого из партнеров, которому будет поручено осуществление этой функции [12].

Не менее сложным представляется создание образовательных ресурсов для их коллективного использования в программах различных ДОО. Подобные проекты особенно актуальны в сфере дистанционных образовательных технологий, где существуют довольно известные международные [36] и российские [16] примеры кооперации образовательных организаций. По причине масштабов и характера создания подобных ресурсов, российские евангельские ДОО работают над их разработкой не изолированно, а вместе с партнерскими организациями со всего постсоветского пространства [15]. Первый вопрос, возникающий при подготовке совместного производства такого рода – определение стороны, ответственной за обеспечение взаимодействия. Когда в проекте участвуют две-три организации – они вполне могут поддерживать равную степень участия, однако в многосторонних объединениях наличие координатора является принципиальным условием. Сложности возникают также и при определении правил использования общих ресурсов. В первую очередь это относится к определению цены использования для ДОО и для привлекаемые ею студентов и слушателей. Возможным решением в данном случае может быть принятие антидемпингового соглашения. И, наконец, механизмы поддержания и оценки качества продукции также должны быть согласованы партнерами.

Наиболее долговременной и масштабной формой партнерства ДОО является создание их ассоциации. В соответствии с законодательством о свободе совести и о религиозных объединениях, все российские ДОО должны входить в ЦРО [31]. Это, однако, не ограничивает их права участвовать в работе других объединений, в том числе международных. На постсоветском пространстве подобной организацией является Евро-Азиатская Аккредитационная Ассоциация (ЕААА) [35], которая включает в себя большинство крупнейших ДОО в этом регионе мира [28]. В деятельности Ассоциации можно условно выделить два основных направления – обеспечение потребностей ДОО, а также развитие экосистемы евангельского богословского образования в целом [13]. Так как ЕААА создана и управляется представителями ДОО, восполнение их нужд является приоритетной задачей для Ассоциации. Тем не менее, вопросы, связанные с богословским образованием, не ограничиваются рамками запросов отдельных ДОО, входящих в ЕААА. Признание квалификаций и степеней в различных государствах, стандартизация и оценка качества образовательной деятельности, популяризация богословского знания – эти и многие другие вопросы также входят в сферу интересов ЕААА.

В рамках ЕААА существует несколько структур, ответственных за управление Ассоциацией. Во-первых, это общее собрание представителей членов Ассоциации, созываемое раз в два года для решения наиболее значимых управленческих вопросов. Во-вторых, управлением в ассоциации занимается Совет ЕААА, действующий в составе от 5 до 12 человек между общими собраниями Ассоциации. В-третьих, это исполнительная дирекция, представленная в лице одного или нескольких административных работников [30]. Утверждение стратегии развития сферы богословского образования, принятие образовательных и профессиональных стандартов, решения о членстве ДОО – эти и другие глобальные вопросы отнесены к компетенции общего собрания. Как и в других крупных организациях, принятию подобных решений предшествует подготовительная работа, осуществляемая постоянно действующими органами. Это позволяет, с одной стороны, упростить процесс согласования позиций большого числа участников, а с другой, учитывать мнение практически каждого ДОО. Для российской практики организаций высшего образования подобный опыт является весьма ценным, поскольку университетская автономия, саморегуляция, взаимная поддержка и обоюдный контроль образовательных организаций находятся еще на ранних этапах развития [3].

Заключение

Диапазон подходов и моделей, реализуемых в системах евангельского богословского образования, обусловлен историческими обстоятельствами их развития и современными тенденциями в сфере высшего образования. Так как большинство подобных систем тесно связаны с церковными общинами и ассоциациями, специфический опыт управления оттуда переходит в сферу богословского образования. Централизованные религиозные организации, официально действующие на территории России, осуществляют общий деноминационный контроль над богословским образованием. Этот контроль может носить разный характер – от консультативного до жесткого администрирования всей деятельности. Более содержательное управление происходит на уровне ассоциаций духовных образовательных организаций, которые способствуют развитию как отдельных структур, так и в целом экосистемы евангельского образования. И, наконец, ключевыми игроками в данной сфере являются организации, осуществляющие образовательную деятельность. Именно они формулируют представления о границах и составе систем евангельского богословского образования для ЦРО и ассоциаций ДОО и действуют в соответствии с этим формулировками. В связи с этим, развитие данной образовательной сферы напрямую связано с тем, какие стратегические и тактические шаги предпринимают представители ДОО.

References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
Link to this article

You can simply select and copy link from below text field.


Other our sites:
Official Website of NOTA BENE / Aurora Group s.r.o.